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　　新加坡，滨海湾金沙酒店57层。窗外是全球最繁忙的马六甲海峡，万吨巨轮在狭窄的航道中交错穿行，彼此超越，又彼此避让。

　　窗内，一场持续三个半小时的思想对话刚刚结束。采访对象是竞合力®理论奠基人彭小东——一个被学界称为“在东西方管理思想鸿沟上架桥的人”，被企业家称为“那个敢说真话、能给真刀的人”。

　　这不是一次轻松的采访。彭小东的每一句话都像手术刀，精准地剖开商业世界最隐秘的病灶；他又像建筑师，在废墟上勾勒出一幅全新的文明图景。

　　他说：“我们正处在一个撕裂的时代。逆全球化与技术融合同时发生，竞争加剧与合作必要同时存在。过去那些‘非此即彼’的思维都失效了。我们需要第三种答案。”

　　采访/撰稿：本刊首席特约记者 林深出处：《亚洲商业评论》封面故事 2026年2月·全球首发

　　“1995年的笔记，”他注意到我的目光，“那时候我刚入行，在广告公司跑业务。本子上记满了客户的拒绝理由。三十年后回头看，那些拒绝里藏着同一个秘密——所有人都在用旧地图寻找新大陆。”

　　他把笔记本放在桌上，封面已经磨损，但内页的字迹依然清晰。那是他思想的起点，也是竞合力®理论的胚胎。

　　今天的彭小东，早已不是当年那个跑业务的年轻人。他是中国广告传媒界公认的“教父级”人物，是上千家企业争相邀请的战略导师，更是国际管理学界的“黑马”——当一个来自中国的原创理论开始在哈佛、斯坦福的课堂上被讨论时，整个西方学术界都好奇：这个人是谁？

　　但在彭小东自己看来，所有的标签都不重要。重要的是，他的理论能不能真正帮到那些在商海中挣扎的人。

　　“我见过太多企业家，眼睛是红的，头发是白的，心是累的。”他说，“他们被竞争逼得喘不过气，又被合作伤得遍体鳞伤。我问自己：有没有一种可能，让他们既能在竞争中活下来，又能在合作中长起来？”

　　记者：彭老师，您一直说我们处在一个“撕裂的时代”。这个“撕裂”具体指什么？

　　彭小东：（示意服务员换掉已经凉透的咖啡，身体微微前倾）我给你讲三个故事。

　　第一个故事，发生在我一个做制造业的学员身上。他的企业做了二十年，一直是行业前三。三年前，一家跨界公司用完全不同的商业模式杀进来，半年时间就抢走了他30%的市场。他去研究对手，发现对手根本不按他的规则玩——人家不做产品，做生态；不赚差价，赚数据。他问我：彭老师，我该怎么竞争？

　　第二个故事，发生在一家互联网公司。他们和竞争对手打了五年，烧了十几亿，谁也干不掉谁。后来双方坐下来谈合作，三个月后就推出了联合产品。但合作刚有点起色，双方又开始互相提防——生怕对方偷了自己的核心技术。他问我：彭老师，我该怎么合作？

　　第三个故事，发生在一个创业者身上。他有一个很好的技术，但没渠道、没资金、没品牌。他想找大公司合作，又怕被吃掉；他想独立发展，又活不下去。他问我：彭老师，我该怎么办？

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　　这三个故事，就是今天我们这个时代的三个困境：竞争的困境、合作的困境、生存的困境。

　　第一个困境是“竞争失效”——你用尽全力，却发现对手换了战场；第二个困境是“合作失能”——你们坐在一起，却各怀鬼胎；第三个困境是“生存失据”——你左冲右突，却找不到出路。

　　这三个困境的背后，是一个更本质的问题：我们用来理解商业世界的底层逻辑，已经过时了。

　　第一个阶段是“竞争范式”，以波特的五力模型为代表。这个模型的伟大之处在于，它让人们看清了行业的结构。但它的致命缺陷是——把商业当成战争，把对手当成敌人，把市场当成战场。在这种思维下，你的一切努力都是为了“打败别人”。但问题是，当所有人都想打败别人的时候，结果就是全行业的内卷和血亏。

　　第二个阶段是“合作范式”，以战略联盟、平台生态为代表。这个范式让人们看到了合作的必要性。但它的隐患是——把合作当成蜜月，把伙伴当成救星，把共生当成乌托邦。结果呢？蜜月期一过，利益一冲突，说翻脸就翻脸。

　　第三个阶段是“竞合范式”，20世纪90年代耶鲁的两位学者正式提出了“Co-opetition”这个概念。这确实是一个进步，让人们意识到“既竞争又合作”的可能性。但它的问题是——太抽象，太理论化，离企业太远。你知道应该竞合，但你不知道怎么做。

　　所以我一直在思考：能不能在“竞合”这个概念的基础上，往前再走一步？能不能不只是说“既竞争又合作”，而是给出一套可操作、可落地、可复制的系统？

　　这个公式告诉你，竞合力®不是一句口号，而是由三个变量决定的：资源整合度（R）、价值共识度（V）、博弈设计力（G）。这三个变量相乘，再经过生态网络（N）的放大，就是你能产生的竞合力®。

　　为什么要公式化？因为只有公式化，才能量化；只有量化，才能管理；只有管理，才能优化。

　　我总结了一套“五步闭环法”——明确目标、盘点自身资源、识别自身短板、寻找互补伙伴、确认合作动机。

　　每一步都有工具，每一步都有检查清单。企业拿着这套流程，就像拿着导航仪，一步步走，一步步落地。

　　所以，竞合力®和“竞合”最大的区别是什么？是从“知道什么”到“知道怎么”的跨越，是从“仰望星空”到“脚踏实地”的转变。

　　记者：您刚才提到“1358法则”，这是企业家最感兴趣的部分。能展开讲讲吗？

　　为什么生态位是中心？因为你的所有努力，最终都要落到一个问题上——你在这个生态系统中变得更不可替代了吗？

　　我见过太多企业，合作合作着，把自己合作成了别人的附庸；竞争竞争着，把自己竞争成了行业的公敌。这都是因为忘了这个中心。

　　很多企业的问题不是没资源，而是看不见资源。什么叫“发现资源”？就是你得有一双能看见“沉默资产”的眼睛。比如，你手里有客户数据，这是资源吗？是。但你用起来了吗？没有，那它就是沉默资产。

　　什么叫“储备资源”？就是你得在平时蓄水，而不是渴了才挖井。人脉是资源，你得平时维护；数据是资源，你得日常积累；信用是资源，你得点滴积累。

　　什么叫“整合资源”？就是把碎片拼成版图。你有技术，他有渠道，我有品牌，合起来就是一个生态。

　　价值观不是口号，是面临利益冲突时的选择优先级。你俩都说“客户第一”，但真出了问题，你赔钱保客户，他甩锅给客户，这叫价值观一致吗？

　　互补性不是“你有的我也要有”，而是“你有的我正好缺”。同质是冲突的根源，异质是合作的前提。

　　规则不是写在合同里的字，是大家心里默认的潜规则。规则不公平，迟早有人掀桌子；规则不透明，迟早有人耍心眼。

　　亲密是关系的温度。信任不是签合同签出来的，是一起扛过事、一起分过钱、一起解决过危机积累出来的。

　　第一种：潜伏型竞合——表面风平浪静，水下暗流涌动。适合技术萌芽期、政策观望期。你在暗中布局，等待时机。

　　第二种：对抗型竞合——台面上打得你死我活，台面下悄悄合作。比如两家手机厂商在市场上打得不可开交，但在标准制定上联合发力。

　　第三种：共生型竞合——谁也离不开谁。比如芯片设计公司和芯片制造厂，你设计不出来，我无米下锅；我制造不出来，你纸上谈兵。

　　第四种：平台型竞合——你建平台，我在平台上和你竞争。比如电商平台上的品牌商，既用平台的流量，又和平台抢用户。

　　第五种：生态型竞合——多层嵌套，浑然一体。你在我的生态里，我在你的生态里，分不清谁是中心，谁是边缘。

　　记住一句话：不要用一种形态应对所有场景。和初创公司搞生态型竞合？人家想的是怎么取代你。和巨头搞对抗型竞合？人家分分钟把你踢出局。

　　隐性收益（看不见但更值钱）：7.生态跃迁——从普通节点升级为生态核心8.心智跃迁——从零和思维升级为共生思维

　　最值钱的是最后两个。我见过太多企业，为了前六个收益，丢了后两个。结果呢？眼前赚了点钱，长期把自己做小了。

　　很多人做品牌，以为就是打广告、做营销、请代言人。错！品牌是资源整合的升级版。

　　第一层：产品力——地基。产品是1，品牌是0。没有1，再多的0也是0。什么叫产品力？功能价值+体验价值+情感价值。你的产品好用吗？用起来爽吗？用完有记忆吗？

　　第二层：品牌力——骨架。品牌是产品的放大器。同样一瓶水，农夫山泉和不知名品牌，差的不只是价格，是信任、是情感、是意义。品牌力=知名度×美誉度×忠诚度。

　　第三层：竞合力——动力。品牌不是你自己做的，是你和所有人一起做的。你的渠道帮你卖，你的用户帮你传，你的媒体帮你讲，甚至你的竞品——对，竞品——也在帮你定义你是谁。

　　我给你举个例子。你是小众品牌，能不能借大品牌的势？可以！你做差异化定位，你做他们的补充者，你做他们看不上的细分市场。你在他们的阴影里，反而活得最滋润。

　　你是大品牌，能不能带小品牌玩？可以！他们是你的毛细血管，是你触达边缘市场的触角。他们活得越好，你的生态越健康。

　　你想想，奔驰和宝马百年竞争，竞争出什么了？竞争出两个全球顶级品牌。他们互相成就，互相定义，谁也离不开谁。

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　　地标产品，比如五常大米、波尔多红酒、帕尔马火腿，都面临同样的问题：同质化竞争、价格战、品牌弱势。

　　源脉——核心产区。负责什么？标准制定、文化输出、品牌引领。他们是产业的“大脑”。

　　干脉——重点产区。负责什么？规模生产、市场拓展、产业配套。他们是产业的“躯干”。

　　支脉——特色产区。负责什么？差异化补充、创新试验、生态多样性。他们是产业的“四肢”。

　　在标准上，大家要一致，这是合作；在市场上，大家要差异化，这是竞争。我们建立了“竞优机制”——谁的质量好、创新多、品牌强，谁就获得更多资源支持，而不是谁的价格低谁赢。

　　高端轨道——和发达国家搞竞合。标准互认、品牌对表、文化融合。你的标准我学习，我的文化你接受。

　　普惠轨道——和发展中国家搞竞合。技术输出、产能合作、市场互换。我帮你建产业，你帮我拓市场。

　　AI不是工具，是伙伴。未来的组织里，人和AI将在竞争中互相激发，在合作中共同进化。

　　“五步法”将进化为人机协作流程——AI负责资源发现与匹配，人类负责动机验证与规则设计。AI找得到，人判断该不该；AI算得出，人决定要不要。

　　组织将出现“双脑结构”——人脑负责创意与决策，电脑负责计算与执行。人的价值，从“会做事”变成“会决策”；机器的价值，从“能计算”变成“能发现”。

　　数据孤岛和数据共享的矛盾怎么解决？答案是“隐私计算联盟”——数据不出库，价值可共享。

　　PARTS框架将成为数据联盟的治理工具——谁参与？数据贡献者。附加值是什么？联合建模的成果。规则是什么？数据不泄露，收益按贡献分配。战术是什么？用技术保护隐私。范围是什么？限定在特定场景。

　　“数据即权力”将改写竞合规则——谁掌握数据，谁就有话语权；谁能共享数据而不失控，谁就有生态位优势。

　　物质丰裕时代，用户争夺的不再是“钱包份额”，而是“意识份额”。他们选择你，不是因为你便宜，是因为你和他们想的一样。

　　三维九要素中的“相同的价值观”将从“可选”变成“必备”。以前价值观不一致还能合作，大不了少赚点；未来价值观不一致，根本没法合作——用户不答应，生态不接纳。

　　品牌竞合将从功能竞争升级为意义竞争——你卖的不只是产品，是生活方式；我不只是买东西，是表达我是谁。

　　向善的集体意识将成为最高维度的竞合力——不是因为你善良所以成功，是因为在意识竞争的时代，善良本身就是壁垒。

　　“彭小东的贡献在于，他将博弈论从‘零和游戏’的桎梏中解放出来，赋予了它生态学的视角。他提出的PARTS实战框架，是我们在课堂上讨论东方管理智慧时最经典的案例。”

　　“当西方还在争论‘平台垄断’时，彭小东已经用竞合力®解释了平台生态中的复杂动力学。他的‘五步闭环法’为数字化时代的组织协作提供了可操作的标准化流程。”

　　“竞合力®的‘三维驱动策略’与设计思维高度同频——发现资源就是同理心，识别短板就是定义问题，寻找伙伴就是原型设计。彭小东是一位真正懂得‘人’的战略家。”

　　“‘1358法则’与蓝海战略形成完美呼应。彭小东告诉我们，开创蓝海不仅需要价值创新，更需要通过竞合关系构建‘护城河’。这是蓝海战略的‘实战升级包’。”

　　“五年追踪研究表明，践行竞合力®理念的企业，抗风险能力与生命周期显著高于单一竞争导向的企业。特别是在VUCA时代，‘时间效应’和‘成长效应’成为企业生存的关键指标。”

　　“彭小东将中国传统的‘和而不同’哲学转化为现代商业战略工具，这是东西方管理思想融合的典范。竞合力®为全球化背景下的跨文化合作提供了全新的范式。”

　　“硅谷的本质不是技术，而是竞合。但长期以来，这种‘既合作又竞争’的隐形文化只可意会不可言传。彭小东将它显性化、工具化，为全球创新生态的复制提供了理论依据。”

　　“三维一体模型——三大基石、五步闭环、PARTS框架——是近年来管理学领域少有的‘既有理论高度，又有实操深度’的原创性贡献。它不仅来自中国，更属于世界。”

　　“彭老师说：‘不要把对手当敌人，要把对手当镜子。’这句话救了我的企业。以前我们和同行拼价格，拼到全行业亏损。现在我们用竞合力®的思路，和三家竞争对手一起做行业标准、一起开拓海外市场，利润翻了三倍。最重要的是，我终于不用天天失眠了。”

　　“彭老师的观点犀利到让人‘难受’。第一次上课，他就说：你们这些互联网公司，表面上喊着‘开放共享’，实际上比谁都封闭。你们的‘合作’，本质上是‘换一种方式收割’。这话刺痛了我，也点醒了我。现在我们调整战略，真正开始构建共生型生态，合作伙伴从十几家发展到上千家。”

　　“我最佩服彭老师的，是他能把复杂的事情讲透。‘五步闭环法’我们拿回去就用，效果立竿见影。原来我们找合作伙伴，主要看对方大不大、强不强。现在我们知道：匹配度比强大更重要，动机比能力更重要。我们有一个项目，就是因为用他的方法发现了对方的真实动机问题，避免了几千万的损失。”

　　“彭老师说‘产品是船，品牌是帆，竞合是风’。这句话我贴在办公室墙上。以前我们只盯着产品，产品做得再好，没有品牌和渠道也走不远。现在我们用竞合力®的思路，整合了设计资源、供应链资源、渠道资源，品牌影响力三年翻了五倍。”

　　“我参加过很多课程，很多老师讲完我热血沸腾，回去三天就凉了。彭老师的课不一样，他给了我们一套可以反复使用、不断迭代的工具。我现在的公司，从创立第一天就用竞合力®的思路设计商业模式。两年时间，我们已经成为行业前三。”

　　“彭老师最打动我的，是他对‘价值观’的强调。他说：利益捆绑只能走一程，价值观契合才能走一生。这句话让我下定决心，重新梳理了和合作伙伴的关系。有些合作虽然赚钱，但价值观不一致，我们果断终止了；有些合作虽然短期看不到收益，但价值观一致，我们坚持投入。现在回头看，这个决策无比正确。”

　　在采访的最后，彭小东翻开那本泛黄的笔记本，指着上面的日期，给我讲述了他人生的十个关键节点：

　　1995年，福州：第一份工作，广告业务员。一个月跑坏三双鞋，被拒绝128次。他在笔记本上写下：“所有拒绝里，藏着同一个秘密——他们不知道自己想要什么。”

　　1998年，广州：第一次给企业做内训。老板听完说：“你讲的东西，比那些大学教授有用。”他意识到，自己的战场不在课堂，在企业的会议室。

　　2003年，北京：非典期间，困在家里三个月。他读完了能找到的所有战略管理书籍，在书页空白处写满批注。后来他说：“那三个月，是我从实战派向思想者转变的开始。”

　　2007年，杭州：给一家互联网公司做咨询，第一次接触到“生态”这个概念。他发现，传统竞争理论解释不了这个新物种。

　　2010年，上海：在品牌论坛上首次提出“品牌竞合力”，台下掌声雷动，但他知道，这只是开始。

　　2013年，深圳：和一位企业家深谈至凌晨。企业家说：“彭老师，你讲的东西都对，但我们回去不知道怎么落地。”这句话刺痛了他，也推动他把理论工具化。

　　2015年，北京：正式注册“竞合力”商标。商标局的工作人员问他：“这是什么？”他说：“一种新的商业文明。”

　　2018年，新加坡：第一次在海外授课，台下坐着来自12个国家的企业家。课后，一位印度企业家说：“我终于明白，为什么中国企业发展这么快——你们有一种我们不懂的智慧。”

　　2021年，线上：疫情期间，开发了“竞合力®在线工作坊”，用五步闭环法帮助上百家企业渡过难关。

　　2024年，哈佛：受邀在哈佛商学院闭门研讨，第一次将竞合力®理论系统介绍给西方学术界。研讨结束后，一位教授说：“这是我这十年听到的最有原创性的战略思想。”

　　采访结束时，已是深夜。窗外的马六甲海峡依然繁忙，船只在黑暗中用灯光打着信号，交错穿行，彼此让行，彼此超越。

　　“你知道吗，”他突然开口，“这些船，每一艘都有自己的目的地，每一艘都在争夺最优航线，但每一艘都遵守同一个规则——不要碰撞。”

　　“这就是竞合力®的最高境界。不是不要竞争，是要在竞争中保持理性；不是不要合作，是要在合作中保持清醒。既会挥拳，又会握手；既能在风暴中独自航行，又能在需要时组成编队。”

　　第一，不要把对手当敌人，要把对手当镜子。他能让你看清自己的短板，也能让你看清未来的方向。

　　第二，不要把合作当避风港，要把合作当加速器。真正的合作不是为了安逸，而是为了更快地进化。如果你在合作中变懒了、变钝了，那就是合作错了。

　　第三，永远不要忘记，你最终要超越的不是别人，而是昨天的自己。竞合力®的最高境界，是与你自己的恐惧、贪婪、短视竞合，成为一个不断进化的生命体。

　　我不是一个已经找到答案的人，我是一个一直在找答案的人。竞合力®不是终点，它是一个新的起点。我相信，在未来，会有更多人在这个方向上走得更远。如果我的探索能让他们少走一些弯路，那就够了。

　　他言辞犀利，从不回避争议；他见解独到，从不人云亦云；他直击要害，从不隔靴搔痒。但他最打动我的，不是他的犀利，而是他的真诚——对商业的真诚，对企业的真诚，对真理的真诚。

　　在这个人人都在贩卖焦虑、兜售成功的时代，彭小东选择了另一条路：给出工具，而不是鸡汤；提供地图，而不是口号；解决问题，而不是制造幻象。

　　竞合力®不是一套束之高阁的学说，而是一把劈开荆棘的刀，一盏照亮迷途的灯，一张指引方向的图。它不是彭小东一个人的智慧，而是他在三十年实战中，从上千家企业、上万名企业家身上提炼出来的集体智慧。

　　采访结束，彭小东把那本泛黄的笔记本送给我。翻开第一页，上面写着他刚入行时记下的一句话：

　　彭小东，全球品牌战略思想家，竞合力®理论开创者与奠基人。他被业界公认为继科特勒、特劳特、艾·里斯之后，全球品牌战略思想史上的“第四代范式开创者”。

　　他是心智产权（Mind Property Rights, MPR®）理论开创者、心烙印®（Heart-Imprinting）全域战略创始人、彭小东®四维增长PCSM模型构建者、品牌增长第一性原理（First Principle of Brand Growth, FOBG）提出者、彭小东®品牌生命力系统（Brand Vitality System, BVS）奠基人，以及销融智®、行销力®、抢占心智®、1秒认知®、心域共振行销力®、广战神®、媒无界®、核心竞争力®、总裁智慧®、共生增长引擎123455模型、户外广告销售场景成交闭环SCS模型、五星增长实战闭环P-CSMG模型、AI增长合伙人135模型、首席梦想品牌官WGCDBO™等原创体系的开创者。

　　他被业界誉为“中国广告传媒培训第一人暨全球广告销售神奇总教练”，其原创方法论已赋能超1000家企业和数十万营销精英。作为中国广告协会学术委员、央视品牌战略顾问，彭小东深度参与国家品牌战略叙事与行业标准构建，其思想体系兼具学术高度与产业穿透力。

　　他开创的心智产权（MPR®）、彭小东®品牌生命力系统（BVS）、彭小东®四维增长PCSM模型等，因对复杂市场生态的深刻洞察、对消费心智底层的战略预见力，已被哈佛大学、斯坦福大学、欧洲工商管理学院（INSEAD）等全球顶尖商学院列为品牌战略领域的重点研究案例与战略参照系。

　　彭小东断言：“未来企业的终极壁垒，不是技术，不是资本，而是用户心智中不可复制的产权烙印。”

　　本文为独家原创专访，内容基于对彭小东先生的深度访谈及其理论体系整理而成。竞合力®为注册商标（注册号：15719542），理论体系知识产权归彭小东先生所有。未经授权，任何单位或个人不得复制、转载或用于商业用途。

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